El control de la calidad en toda empresa: Significa que en todas las unidades todos deben estudiar, practicar y participar en el control de calidad; este se extiende a toda la empresa y es responsabilidad de todos los trabajadores y unidades… El control de calidad en toda la empresa es un cambio conceptual de la Dirección, que centra su interés en las prioridades a largo plazo, una gestión de hechos que sitúa la calidad en primer lugar y orienta la empresa hacia el cliente; pero que puede fracasar sino participan todos los miembros de la organización.
Los círculos de calidad: El principal propósito de los círculos es enseñar a los trabajadores las técnicas y herramientas de control de calidad. La motivación y satisfacción en el trabajo son un beneficio añadido. Hay que comenzar con la implantación del programa de calidad y después constituir los círculos.
El control de calidad en compras y subcontratas: En ocasiones, para mejorar la calidad y reducir los costes, es mejor comprar fuera de la empresa. La compra y contratación exige un estrecho contacto entre el proveedor y el cliente, de forma que el primero conozca y cubra las necesidades de éstas.
En servicios, los únicos trabajos susceptibles de contratarse fuera son los muy especializados, por la capacidad de las empresas especialistas y de la cual carece la organización de servicio. Desde esta perspectiva, parece lógica la contratación externa de aquellas tareas hospitalarias que pueden realizar mejor empresas especializadas: la limpieza, el mantenimiento de alta tecnología, la restauración, las obras.
La utilización de métodos estadísticos: Su necesidad se basa en los siguientes motivos:
剌a dispersión asociada a cualquier actividad y que es preciso reducir.
剌a evidencia de que no puede haber control de calidad sin un análisis estadístico de los datos.
剌a posibilidad de resolver gran parte de los problemas con las herramientas básicas del control de calidad.
剅l comienzo y finalización del control de calidad con un cuadro de control.
Los métodos estadísticos elementales o herramientas básicas de control de calidad indispensables a los que nos referíamos antes son:
1. El análisis de Pareto.
2. La estratificación.
3. La hoja de comprobación.
4. Los histogramas.
5. El diagrama de dispersión.
6. Los gráficos de control.
7. El diagrama causa-efecto.
La Alta Dirección y La Motivación
La Alta Dirección tiene muchas tareas que desarrollar en la motivación para la calidad: estimular a los trabajadores, a los mandos intermedios a los directivos y a ella misma.
Cuando se habla de motivación, suele referirse a los trabajadores. Pero hay que tener en cuenta que la mayoría de los problemas son controlables por la Alta Dirección, factor que resalta la importancia de la motivación de los directivos.
La actitud de la Alta Dirección con respecto a la calidad es un elemento determinante para motivar a directivos, que se verán positivamente influenciados:
剓i participan directamente en la dirección de la calidad.
剓i la política del hospital hace de la calidad una de sus prioridades.
剓i se atienden las peticiones de la organización, presupuestarias o de cualquier otra índole, para mejorar la calidad.
Cuando las manifestaciones de la Alta Dirección son buenas y sus decisiones y actos se ajustan a ellas, las mismas serán dignas de crédito y resultaran eficaces.
La Participación De La Dirección
La participación de los directivos es, al igual, que para los trabajadores, la base de la motivación. La implicación en los programas de mejora de la calidad de directores no relacionados con ella funcionalmente, la colaboración en el establecimiento de los objetivos, en la solución de los problemas y la adquisición de un compromiso en el cumplimiento de aquellos contribuyen de forma directa a la mejora de la calidad y la motivación, tanto de los directivos como de sus colaboradores.
A fin de que se produzca un cambio significativo, es preciso que los trabajadores perciban que los directivos participan. Si la participación de la Dirección no es evidente, los resultados previstos no se producirán. Los directivos deben participar personalmente en la revisión de los progresos de la mejora:
剆ijar los objetivos de calidad, cuantificados y con fecha de consecución.
剁signar los recursos a la formación y la infraestructura y proporcionar el tiempo necesario de ejecución de los proyectos.
剁nalizar los progresos alcanzados, tanto de los grandes proyectos como del conjunto de proyectos.
剄ar conocimiento.
剒evisar el sistema de recompensas e incluir en él la mejora de la calidad y no solo el cumplimiento de las normas de calidad.
剔rabajar en equipos. La Dirección debe formar parte del Comité Director de Calidad y de la Comisión Central de Garantía de Calidad y colaborar con los equipos departamentales e interdepartamentales.
Los Mandos Intermedios Y La Calidad
La participación del equipo directivo, del cual constituyen una pieza clave los jefes de servicios, asistenciales y no asistenciales, los supervisores de enfermería, es necesaria para la conversión del proceso de mejora en parte del sistema de gestión hospitalario. La diferencia entre el éxito y el fracaso de un proceso de mejora estriba en la participación de los mandos intermedios.
Los cuadros intermedios deben comprometerse activamente en el proceso y gestionar la calidad en sus unidades. Es responsabilidad de los directivos intermedios:
剌a motivación de sus colaboradores para que trabajen con la máxima eficiencia.
剌a calidad de los resultados de su área de responsabilidad.
剌a fijación de los estándares de calidad.
剅l establecimiento de los procedimientos operativos.
剌a jerarquización de las prelaciones.
剌a eliminación de los obstáculos que impiden a todo el personal el desempeño correcto de las tareas.
El mejor sistema de gestión de calidad de los mandos intermedios es el desarrollo de una gestión participativa y constituir el Equipo de Mejora Departamental, del cual deben formar parte, y cuyas funciones son:
剄eterminar la manera de medir la calidad de los resultados.
剄efinir las necesidades de formación.
剒esolver los problemas que no hayan podido solucionarse en niveles inferiores.
剄esarrollar estrategias y tácticas a corto y medio plazo.
剐asar de un estilo de dirección reactivo a un estilo preventivo.
剆uncionar como un vehículo de comunicación ascendente y descendente.
剉dentificar los individuos que se han hecho merecedores de un reconocimiento.
剅valuar los procesos interdepartamentales con objeto de mejorar su efectividad.
Uno de los problemas con que se enfrentan los jefes de servicio y supervisores es el gran número de normas y especificaciones con respecto a los productos de su unidad. Esta multiplicidad normativa obliga a que tengan que establecer prioridades variables en el tiempo, acciones premeditadas que relegan los problemas de calidad en la escala jerárquica de asuntos pendientes de solución. Por ejemplo, ante una sobrecarga de trabajo como el que supone una ocupación de camas muy elevadas, con frecuencia se incumplen las normas de calidad del servicio y se recurre la instalación de otras camas supletorias o a su ubicación en los pasillos, hechos que deterioran la calidad de la asistencia y producen insatisfacción en el cliente. Una situación similar en consultas externas puede llevar a disminuir significativamente el tiempo de atención y a incrementar el de espera.
El Trabajador Y La Calidad
La decisión de la Dirección de implantar la calidad total es un factor necesario, pero no suficiente. Hace falta que todo el personal se adhiera al proyecto, de forma que todos participen en el movimiento de la calidad total y se asocien voluntariamente a él.
La calidad precisa de la Dirección y unos empleados motivados. La motivación puede eliminar cuatro obstáculos:
剌a ignorancia: las personas que no saben crear problemas.
剌a jerarquía de las prioridades: en ocasiones, otros objetivos tienen preferencia sobre el logro de la calidad.
剌a suboptimación: algunos conflictos locales impiden optimizar el conjunto.
剌os mitos culturales: los supuestos apriorísticos anticuados pueden dificultar un esfuerzo colectivo para alcanzar el liderazgo en calidad.
La adición y participación voluntaria de los trabajadores requiere una serie de acciones por parte de la empresa, ya que el individuo ejerce si se encuentra en estado de autocontrol. O lo que es lo mismo, actúa:
剓i quiere intervenir, por lo que debe estar de acuerdo con la finalidad de la acción.
剓i se sabe intervenir, lo cual exige tener la formación y los conocimientos necesarios.
剓i puede intervenir, lo que precisa la debida autorización y los medios adecuados.
El autocontrol – el control de calidad ideal – supone asignar la responsabilidad del control al individuo y deberá coexistir con la autoridad. Los criterios del autocontrol también pueden expresarse de otra forma: proveer a las fuerzas operativas con lo siguiente:
剕n medio para saber cuáles son los objetivos y las normas de calidad.
剕n medio para conocer cuál es el comportamiento real del proceso.
剕n medio para cambiar el comportamiento real cuando éste no sea conforme con los objetivos y normas.
La acción de los directivos debe ir dirigida a crear un entorno
y unas condiciones que estimulen a los trabajadores a adherirse al movimiento
de la calidad.
Autor:
Jose Santiago Orquera Garay
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